「場当たり的な営業じゃダメだ、戦略を考えて営業をしないと」

「お客さんに断られてすぐにあきらめる営業じゃダメ、常に対策を考えないと」

と言って戦略や対策を考えさせようとしている営業組織が増えています。

しかし、なかなか考えられない・・・

ある日、モバイルシステムの営業担当Aさんが、製造請負会社セントカンパニー株式会社の営業部長Bさんと面談をしていました。

セントカンパニーは、様々な製造業の工場に管理者やスタッフを派遣し、製造業務を請け負うサービスを提供していました。

営業部長Bさんの話を聞いてみると・・・

・営業先は工場が多いので交通の便が悪い

・今年は事業エリアを拡大し、東京の本社から群馬や栃木まで訪問して営業している

・来年は群馬に営業所を作って北関東の事業を拡大したい

・そのために、今年中に北関東の取引先を増やしたい

・あと、新規事業である工場向けの生産工程管理システムの提案も進めないといけない

Aさんがモバイルシステムを提案してみると・・・

・直行直帰も多いから営業社員にノートパソコンを配布して社外で仕事ができるようにしてあげたい

・営業社員が社外でできるようにしたい仕事は３つ

「社内で管理している営業情報を確認しながら営業計画や報告書を作成」

「登録しているスタッフのプロフィールを確認しながら顧客への提案書を作成」

「営業会議やスタッフ採用部との打ち合わせ」

しかし、営業部長Bさんは

「今期は予算がないので来期に検討したい」

Aさんが会社に戻って相談すると、上司は・・・

「この案件を受注したら目標を達成できるんだからあきらめちゃダメだ」

「値引きして受注しよう。俺も行くよ」

そして、上司と一緒に営業部長Bさんに会いました。

上司

「ご予算があまりないと伺っていますが、御社の営業社員の方に必要だと思いますので、がんばってお値引きさせていただきます」

「ご予算はどのくらいでしょうか？」

営業部長Bさん

「10万、20万なら何とかなるけど、どんなに値引きしてもらっても100万円以上はかかるでしょ？」

「今期は無理だから来期に検討しますよ」

帰りの電車の中で・・・

Aさん

「営業部長Bさんに提案しても難しそうなので、その上の取締役にアプローチするのはどうでしょうか？」

上司

「営業部長に断られているのに、飛び越して取締役にアプローチするのは良くないよ」

「それに取締役に会うためのパイプもないし、今期の受注は無理だな」

「来期に検討する可能性があるからフォローしておくように」

結局、Aさんと上司はセントカンパニーの受注をあきらめました。

受注するための策は他になかったのでしょうか？

ここで、問題です。

営業部長Bさんの「予算がない」に対して考えられる策をあげてみてください。

Aさんと上司は、営業部長Bさんの「予算がない」に対して「値引き」しか考えられませんでした。

また、営業部長Bさんの上司である取締役へのアプローチも考えましたが無理でした。

その後・・・

Aさんの競合会社の営業担当Cさんが同じセントカンパニーの営業部長Bさんに提案しました。

やはり、営業部長Bさんは「今期は予算がないので来期に検討したい」

そこでCさんは営業部長Bさんとの面談後に会社に戻って作戦を考えました。

そして、再びBさんと面談。

営業部長Bさんに新規事業である工場向けの生産工程管理システムについて聞いてみると・・・

・請負事業だけだと会社を大きくできないので一昨年に立ち上げて会社として力を入れている

・ただ、営業社員は商品知識が乏しくあまり顧客に提案できていない

そして、Cさんは、

「予算の問題でご検討は来年になると思いますが・・・、

新規事業部の方も外出が多いでしょうしモバイルシステムが必要かもしれないので、一度お会いしたいのですが紹介してもらえませんか」

「新規事業部さんも一緒に導入することになったら費用を折半して営業部の予算も抑えられるかもしれないですし」

そして、営業部長Bさんから紹介してもらった新規事業部長Dさんと面談。

すると、新規事業部長Dさんは・・・

・営業社員にもっと指導して、生産工程管理システムの提案を促進したい

・でも、外出が多い営業社員に対して携帯電話だけでは指導しきれない

・営業部にモバイルシステムを導入してもらわないと困る

そして、新規事業部長Dさんにスタッフ採用部のことを聞いてみると・・・

「取引先の工場での現地面接も多いからスタッフ採用部も外出が多いよ」

「面接の場合は応募者の個人情報を取り扱うから、現地面接の履歴書管理は気を付けないといけない」

後日、新規事業部長Dさんからスタッフ採用部E課長を紹介してもらい面談してみると・・・

「現地面接のときに紙の履歴書を持たせるのは良くないから、モバイルで履歴書を見て面接できるようにしたい」

しかし、こちらも「今期は予算があまりない」

その後・・・

営業部長Bさんに連絡し、新事業部長Dさん、スタッフ採用部E課長の話を伝えました。

すると、営業部長Bさん

「一度、営業部と新規事業部、スタッフ採用部でモバイルシステムについて打合せしてみるよ」

「Cさんも参加する？」

Cさん

「ぜひ！」

その結果・・・

営業部、新規事業部、スタッフ採用部が一緒に情報システム部を説得し、情報システム部の予算で購入することが決まりました。

Cさんはセントカンパニーの受注を獲得！

AさんとCさんは何が違うのでしょうか？

はじめに提案したAさんは「予算がない」と言っている営業部のことしか考えていません。

Cさんはどうでしょう？

Cさんは、営業部長Bさんに「予算がない」と言われた後で会社に戻り・・・

まずは、

セントカンパニーの組織図を見ながらモバイルシステムに関係のありそうな部を洗い出しました。

直接モバイルシステムを必要としないけれど、営業部がモバイルシステムを導入していないことで影響を受けていそうな新規事業部まで・・・

そして、

営業部だけでなく、新規事業部、スタッフ採用部、情報システム部を巻き込み、どうやって予算を確保させようかを考えました。

最後に、

営業部以外に、新規事業部、スタッフ採用部のそれぞれのメリットを考えて、紹介してもらう方法を考えました。

つまり、AさんとCさんの違いは・・・

ターゲットである営業部しか見ないで対策を考えたか

営業部だけでなく会社の他の部も全部見て対策を考えたか

一部の組織しか見ないと、考えられる対策が限られてしまいます。

しかし、他の組織、より多くの組織を見ると考えられる対策の材料が増えるのです。

味方や協力者を作ったり、別の説得ルートを考えたり・・・

Aさんは、セントカンパニーから受注を獲得できなかったために、いちから新しい案件を獲得しなければならなくなりました。

Cさんは、セントカンパニーから受注を獲得できたことで今年の目標を達成し、翌年の目標達成に向けた活動をすることができました。

おかげで、翌年も目標達成！

日々、目の前の仕事に追われて「時間がない」「仕事が多い」と言っている営業担当者が多く見受けられます。

その結果、目の前の人や部ばかり見て、受注を獲得するための策を考えられない。

時間がなくても、忙しくても、顧客の組織図を見ながら少しでも関係のありそうな組織を探しましょう。

すると、効率よく売上が上がるようになるのです。